一个接盘侠的诉说：我所领教的一个汽车修理厂的管理

选择字号： 超大 标准 发布时间：2016-6-22 23:27:34 | 作者：系统管理员 | 0个评论 | 人浏览

在天涯看到一个12年的帖子，是一个没对汽修厂毫不了解，完全无管理经验的网友应朋友之邀，帮助管理岌岌可危的汽车修理厂，当这位网友接手并做了一番调查后，发现原来管理这家汽修厂真不是一件容易的事，让我们看看这个网友是怎么诉说他看到的现象的。

==============华丽丽的分割线======================，以下是这个网友的帖子内容

2011年底，受朋友A的邀请，帮助他管理一段时间汽车修理厂，该修理厂规模应该算是二类资质的，占地7000平米，位于一个汽车修理厂比较集中的地方，附近大小有十几家修理厂。
　　到了修理厂以后从现任总经理那里知道了这个修理厂的往事：这个修理厂一年前的5月我的朋友A和一个修理行业的人合伙创立的，因为各种各样的原因最后由我的朋友A接下了这个原本就没有多少业务的烂摊子，现任的总经理是我朋友A的同学的朋友，管理一年了，依然处于一种亏算状态，我去的时候一个月的营业额大约为40万，有员工45人，，每月大约要亏损3,5万。
　　受朋友的邀请，我没有要求任何的名分，一头扎进修理厂，吃住都在厂里，头一周始终是一个观察者的身份观察、了解、收集情况。
　　一下就是我所了解的修理厂的一些情况：
　　一。 员工数量和薪资情况：
　　总经理一人，薪水：6000元/月,电话费200元/月。擅长：保险业务，全面负责修理厂的日常管理。说是全面管理，其实很多的时候听命于两个骨干的业务人员。
　　业务人员：3名，薪资5000元/月/人. 主要负责发展单位车辆业务和交警队事故车业务。
　　财务行政人员：3名。薪资总额5500元/月
　　前台接待人员：3名，最高薪水3300.最低1000.
　　技师 21名 最高薪水6500，从事高端车电脑故障诊断.我见到的是几乎没有多少高端车需要修理，几乎不做什么。
　　食堂：2人。薪水总额6300元/月。厨师做饭的口味比较可口。

二。经营管理现状
　　从接待前台调出从开业以来所有的维修记录看，每个月的维修量基本保持在100到200辆之间（从来没有超过200辆），平均单车的维修结算价格在2000元以下。主要业务是附近几家单位的公车保养，主要业务掌握在前任合伙人的兄弟(该老兄每月的工资为5000）手里。交警队事故车业务刚接手不久，业务量不大（10万的样子），业务员的薪水5000.另外一个业务员(薪水5000)没有固定的业务。其他的就是零散的一些投资人的朋友的车辆偶尔的来保养一下。最高的营业额是42万/月，这是账面的营业收入。。。。。
　　每天有总经理参加的晨会点名，个别的业务人员想来就来。

　三，财务情况。
　　场地租金：5万/月
　　员工工资：95000/月
　　水电费： 12000/月
　　伙食费 10000/月
　　业务招待费：8000-10000/月。由总经理和两名主要的业务人员支配，。包括招待费用，值班费用，加油，等
　　基本上每个月的总支出35万左右。
　　投资人因为经过一年的持续投资，没有回收一分钱，而且总经理还时不时的要求追加投资，主要是流动资金。投资人不是很乐意的。。。。。
　　工人的工资有一个月都没有发放了，部分管理人员的工资有两个月都没有发放了，所谓的管理人员主要是总经理，业务人员，财务、行政人员8个人。

进过一段时间的观察和思考，就下一步工作思路提出了一下的想法，为征得投资人的同意，我写了一些文字性的东西。
　　修理厂的现状和未来
　　XXX.您好！很欣慰能得到您的信任，受命来到修理厂参加有关修理厂的一些日常工作.，经过这几天深入实际的工作，使我深深的体会到什么是“临危受命”，在这种状态下怎么样工作，无论对您还是对我，还有这个厂的发展和未来都是一种考验。从答应您的那一刻起，我就牢记我身上所肩负的责任，也清晰的知道应该怎么样完成您交代我的任务。那就是受人之命，忠人之事，竭忠尽智的作好您交代的每一件事情。本着不能辜负友情和信任的道义，力求自己以客观、公正的眼光看待事情的原则，就目前修理厂所存在的问题谈谈自己的一些观点，对修理厂未来可能出现的情景谈谈自己的一点看法和展望，并就我个人的能力和水平提出一些改进的建议和方案，供您参考。
　　目前的修理厂存在很多您比我更清楚的问题，我在此不再赘述。如果放任这些情况的继续发展，将是一个什么样的结果，您比我更加清楚的想象到。所以要改变目前修理厂的现状，使其步入积极、健康发展的道路是您我共同的目的。为了实现这个目的，您在一年多的时间里采取了各种各样的方法或方式，付出了常人所不能及的辛劳，所做的这一切我都很理解。但是，任何事物的发展都有它的规律，这个规律是不以人的意志为转移的，所以一个事物在它发展的不同阶段需要与之相适应的人做符合事物发展规律的事情，凡事盖莫能外，修理厂也是如此。目前的修理厂正处于各项业务上台阶，效益日益递增，突破前期发展状态的时期，原有的管理团队、管理模式和经营体制在不同方面限制着修理厂的突破和发展，一旦能有效突破这个发展瓶经，修理厂的经济效益将是比较可观的；同时还会给予今后管理其他项目一些直接经验。所以改变现状是必然的，唯有改变才有出路。那么向哪个方向改变，怎么改变，在什么时间由谁来实施改变就是一个要系统思考的问题。这就是凡事“预则立，不预则废”。所以事前宜“计于庙堂，谋定而后动”，力求在未做之前成败得失了然于胸。
　　下面就这几天我所看到的一些现象，造成目前这些现象的原因，解决这些问题的思路，以及各种思路所带来的利弊，最终解决这些现存问题的计划和实施策略给您做简单的汇报。以供您做最终的决策。
　　一．修理厂现状：
　　1）人浮于事。
　　每天有很多的事情要做，目前厂子有38位员工，除库房一个人负责发放材料和订购零部件处于一种饱和的工作状态，每天在生产线上从事工作的人员寥寥无几，更多的人无所事事。
　　2）生产作业管理混乱。
　　修理工作从开始下单生产后，全部过程就没有人过问、监管，各个岗位各行其是，缺少统一的协调和监督，最终造成不能按时交车或者是返工率高。
　　3）劳动纪律松弛。
　　上班迟到，中途溜号，或以工作的名义借口外出不归。员工请假随意性大等。
　　4）员工思想不稳定，整个队伍涣散， 没有形成一个团结的战斗团体。员工之间就工作没有相互的沟通和协调。有的人不知道该向谁请示，有的人根本就不请示，工作期间各个岗位的员工各行其是。
　　5）管理缺位，对一些违反厂规的现象无人过问，车间生产无人管理，各自为政。
　　以上现象是我这几天所看到部分现象。但是到目前为止，这个修理厂依然运转着，虽然是带病运转，但他仍旧运转着。所有这一切都是这个厂大部分的员工，在以前工作中所付出的辛劳和汗水换来的！这点是不容质疑的！这就是修理厂的事实和现状。

二。原因分析：
　　1.历史原因
　　由于修理厂的前身是合伙制，先前的管理者实行的是一套家族式的管理，很多的工人都是师傅和徒弟式的关系，对单位业务的业务人员是前管理者的弟弟。现在的出资人接受这个场子以后，大多数的人员没有更换，现任的总经理是外地人，在很多方面要借助原来人员的关系发展业务和维持修理厂的经营。所以在心理上就对有些人有所倚重，从而放松了管理。
　　2，业务量缺少。
　　因为业务量的不足，造成了工人无所事事，待工等活的状态。

3.管理风格和管理团队的原因。
　　管理团队由总经理和发展业务的三个人组成，实际的由两个业务人员掌握，其中一个业务人员自认为发展业务有功，在生产管理中比较强调自我，无形中凌驾于总经理之上，总经理由于性格和不是本人人的原因，在很多时候也是听之任之。基本上没有自己的主见。

三．解决方法
　　知道了产生问题的原因就等于找到了解决问题的方法。根据以上原因的分析，认为要改变目前修理厂现状的首要任务是调整关键岗位上的人员。以修理厂目前的现状，结合汽修行业的人员流动规律，在保证修理厂有效运转，不改变大多数员工工作岗位和其既得利益的前提下，应该首先调整的是生产部门管理岗位的人员。尤其是一些生产部门中层管理人员，如理赔主管，执行总监，生产主管，业务主管。并明确各自的责任，克服目前的因为岗位不明确，责任划分不清晰而造成的人人负责，人人无责的混乱局面。

四．风险评估

　　风险评估是对解决问题方法、方式的一种利弊分析，这样做有什么好处和坏处，是对实施方法、方式后所能产生效果的一种预先估计和评判，为可能出现的负面结果在思想上和行动上提供应对方案，力求使风险最小化。考虑修理厂发展历史的原因，上
　　面谈到的解决现有修理厂所存问题的方法可能带来以下五种结果：
　　1） 调整生产管理岗位的部分人员，修理厂生产有效运转，但效率较以前有所降低。
　　2） 调整生产管理岗位的部分人员，修理厂生产、经营一如既往。
　　3） 调整生产管理岗位的部分人员，修理厂生产有效运转，效率比以前有所提高。
　　4） 调整生产管理岗位的部分人员，修理厂生产彻底瘫痪。
　　5） 调整生产管理岗位的部分人员，影响其他业务人员的变动。 

===============我还是华丽丽的分割线===================================================================

不过该网友提出的管理方法，被许多的网友批评并指出以上的内容实际上并没有提出行之有效的解决方案，并且认为该网友没有管理经验和相关的知识，如果你是管理者，您会怎么来解决这样的修理厂，如果实现扭亏为盈；

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